Interview met Indra Nooyi, Indiase Amerikaanse en 12 jaar CEO van PepsiCo (FD 27 april 2019)
Enkele fragmenten uit het interview van David Gelles, redacteur New York Times.
Vr. Wat heeft u meegenomen van uw tijd op Yale?
‘Het uitgangspunt van de opleiding was dat bedrijven deel uitmaken van de maatschappij, en dat je met het perspectief van alle belanghebbenden naar je activiteiten moet kijken en niet alleen met dat van de aandeelhouder’.
Vr. Wanneer kreeg u het idee dat PepsiCo meer moest zijn dan frisdrank en snacks?
‘Ik realiseerde me dat voor het eerst, denk ik, in 2000, toen ik hoofd strategie was. De markt was aan het veranderen. Dat ging langzaam, maar we moesten wel wat doen voordat de marktveranderingen te snel zouden komen. We zagen dat gezondheids- en welnessproducten steeds beter gingen lopen.
In 2000 kochten we Quaker Oats (een soort havermout) omdat we geen ontbijtmerk hadden. Het was ook duidelijk dat de drinkgewoonten aan het veranderen waren, ook bij onze eigen medewerkers. Van gewone Pepsi stapten ze over naar Diet Pepsi en Pepsi Max. Waar je ook keek, zag je dat de consumptie van producten met weinig of geen calorieën toenam.
Vr. Hoe overtuig je een grote multinationale onderneming van zo’n dramatische strategiewijziging?
‘Als de CEO geen gevoel heeft bij de verandering en er alleen over praat, dan kijken mensen daar dwars doorheen. Dus mijn eerste zorg was dat als ik er met medewerkers over praatte, ik ervaringen met ze deelde, waarnemingen, gegevens. Ik praatte over het gebrek aan ater in sommige delen van de wereld. Ik liet ze voorbeelden zien van plastic afval, het gebrek aan programma’s voor hergebruik en wat daarvan het gevolg voor het milieu was. En ik had het over vet, de suiker en het zout dat mensen consumeren.
Op personeelsbijeenkomsten bij lokale vestigingen nodigden we de partners van de medewerkers ook uit. Op zo’n bijeenkomst in Egypte stond een mevrouw op die zei: “Mijn man gaat het niet leuk vinden dat ik dit zeg, maar ik heb een kind van twee jaar, ik lees alle etiketten en ik wil mijn kind die PepsiCo-producten niet geven”’.
Vr. Veel mensen zetten vraagtekens bij deze strategie. Waarom hebt u er toch aan vastgehouden?
‘Onze raad van bestuur was achter de strategie gaan staan. Als je raad van bestuur niet aan jouw kant staat, lukt het niet. Maar zij zeiden: “Wat jij met ons assortiment doet, wat jij met milieu en duurzaamheid doet, wat jouw plannen voor diversiteit zijn, dat vinden wij de juiste manier om het bedrijf verder te ontwikkelen.” Waarop ik zei: ”Dit betekent dat ik me er niet op ga richten elke index te verslaan. Het langetermijnrendement wordt mijn focus, niet de hoogte ervan op de korte termijn.” En de raad zei: ”ja, dat is de juiste aanpak”.
Vr. Wat hebt u geleerd van de tijd toen u moest vechten met activistische beleggers, zoals Nelson Peltz?
‘Ik heb altijd tegen Nelson gezegd: “Jij bent dan misschien een externe activist, maar ik ben een interne activist. Ik kan een hoop voor elkaar krijgen, dus als jij een goed idee hebt voor het bedrijf, dan ga ik dat uitvoeren. Maar als jij een radicaal kortetermijnidee hebt dat de onderneming op lange termijn kapot maakt, vergeet het dan maar; dat gaat niet werken. Daar begin ik niet aan, en mijn raad van bestuur zal er dan ook niet voor voelen.”(Einde citaten)
Beschouwing:
Interessant is dat Indra Nooyi bij het verzoenen van het dilemma korte- versus langetermijn rendement
a) gevoelig is voor de markt- en maatschappijveranderingen
b) kiest voor een benadering waarbij alle interne- en externe stakeholders worden betrokken
c) kiest voor een procesmatige aanpak in de dialoog met de stakeholders, en
d) de kortetermijnoverwegingen inbed in een langetermijnperspectief gebaseerd op veranderende eet-en drinkgewoonten en veranderende maatschappelijke verwachtingen.
Dus van Dilemma-to-Dialogue! Echte leiders gaan het gesprek aan met de directe collega’s in de top, met het hele personeel (en hun partners), met (activistische) beleggers etc. en komen tot een verzoening van het dilemma, een én-én resolution.
Geef een reactie