Wendbaarheidscanvas en dilemma’s

Van: Sjors van Leeuwen

‘Wendbare strategie op één A4’ is het eerste Nederlandse boek over wendbaar ondernemen dat met behulp van het wendbaarheidscanvas een compleet overzicht geeft aan de hand van een groot aantal thema’s. Het geeft een samenhangend overzicht van 11 bouwstenen met in totaal 43 wendbaarheids-knoppen om aan te draaien. Wendbare organisaties kunnen als geen ander omgaan met organisatiedilemma’s en – paradoxen. Wendbaar ondernemen is balanceren tussen uitersten en vraagt in plaats van óf-óf denken nu én-én-denken. In dit artikel een korte uiteenzetting over het boek en een weergave van de belangrijkste dilemma’s/paradoxen die ik inventariseerde.

Bedrijven die zich niet aanpassen sterven uit als dinosaurussen

Wendbaarheid is allang geen hype meer. Het is één van de belangrijkste thema’s van de 21^e eeuw. De wereld om ons heen verandert voortdurend en de impact van die veranderingen is steeds groter. Globalisering, digitalisering, duurzaamheid, markt- en branchevervaging en disruptieve nieuwkomers vormen dagelijks een grote uitdaging. Bedrijven, instellingen en publieke organisaties moeten zich steeds sneller aanpassen aan veranderende omstandigheden en dat betekent continu verbeteren en vernieuwen. Laat je dat na, dan krijg je het moeilijk. Denk aan de teloorgang van iconen als Nokia, V&D, Kodak, Free Record Shop en al die andere bekende en minder bekende ondernemingen die struggelen om overeind te blijven. Oud-bestuursvoorzitter van DSM, Peter Elverding, concludeerde jaren geleden al: ”Bedrijven die zich niet aanpassen sterven uit, zoals de dinosaurussen”.

Wendbaarheid is meer dan agile of scrum werken in projecten

Wendbaarheid staat al een tijdje hoog op de agenda van bestuurders en managers. De afgelopen jaren zijn veel organisaties gestart met het wendbaar maken van de organisatie. Op allerlei manieren. Variërend van de invoering van nieuwe organisatiestructuren en agile werkvormen tot digitalisering van bedrijfsprocessen en het werken met zelfsturende teams. De praktijk leert dat dit een grote opgave is en gemakkelijker gezegd dan gedaan. Zo blijkt uit onderzoek dat wendbaarheid bij driekwart van de topmanagers tot de prioriteiten top-3 behoort, maar ook dat de ‘agile transformation’ bij zes van de tien bedrijven nog in de kinderschoenen staat.

Wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 onderwerpen

Het wendbaarheidscanvas telt 11 bouwstenen te weten: Kompas, Scope, Leiderschap, Externe gerichtheid, Rolling Strategy, Innovatie, Businessmodel, Werkorganisatie, Technologie en Merk&Klant.

Het canvas is een hulpmiddel om meer samenhang te creëren tussen de vele veranderacties. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken. Het wendbaarheidscanvas is ook geen doel op zich, maar vooral een hulpmiddel, denkmodel en ‘praatplaat’. Je kunt het gebruiken bij het vormgeven van je eigen ideeën, voor interne discussie en voor het maken van een strategisch wendbaarheidsplan.

 Wendbaar ondernemen is goed omgaan met dilemma’s/paradoxen

Organisaties hebben in vrijwel alle sectoren te maken met grote veranderingen die zich steeds sneller aandienen. Dat brengt grote uitdagingen met zich mee, die vaak volstrekt tegenstrijdig zijn. Wendbare organisatie kunnen als geen ander omgaan met de volgende organisatiedilemma’s/paradoxen.

1. Strategie versus wendbaarheid
   Een langetermijn-strategie heeft steeds minder zin. De wereld wordt steeds turbulenter en strategische plannen zijn steeds sneller achterhaald. Toch kan volgens management-hoogleraar Michael Porter een organisatie door de continuïteit (stabiliteit) van haar strategie, zich beter (flexibeler) aanpassen aan de veranderende omstandigheden en gerichter innoveren. Het draait dus om strategie én wendbaarheid.

2. Centralisatie versus decentralisatie
   Om snel te kunnen reageren worden bedrijven steeds vaker decentraal ingericht met behulp van kleine, slagvaardige eenheden. Toch is vaak nog een zekere mate van centralisatie nodig voor het opbouwen van expertise, realiseren van efficiency en bundelen van investeringen. Het is niet óf-óf, maar zoeken naar een balans tussen centralisatie én decentralisatie.

3. Standaardisatie versus flexibiliteit
   Volgens instituut MIT Sloan School of Management leveren standaardisatie en modularisatie van processen, systemen en technologieën meer organisatieflexibiliteit op in plaats van minder flexibiliteit, zoals vaak gedacht wordt. Die extra flexibiliteit krijg je door het reconfigureren van processen en systemen met gestandaardiseerde plug-and-play modules.

4. Uniformiteit versus maatwerk
   Om efficiënt en goedkoop te kunnen produceren liggen uniformiteit van producten en diensten en beperking van variaties en assortiment voor de hand. Aan de andere kant zijn maatwerk en een breder aanbod vaak nodig voor een onderscheidende positie in de markt en omdat de klant het vraagt. Bedrijven moeten basisproposities én maatwerkproposities kunnen combineren.

5. Beheersing versus vernieuwing
   Organisaties moeten allereerst goed zijn in het beheersen en gecontroleerd verbeteren van bestaande processen. Maar met business as usual red je het niet. Je moet ook tijdig vernieuwen en innoveren. Dat zijn twee volstrekt verschillende zaken, die moeilijk te combineren zijn in één organisatie. Hoe regel je zowel beheersing (exploitatie) als vernieuwing en innovatie (exploratie)?

6. Vertrouwen versus controle
   Snel reageren en anticiperen vraagt om het delegeren van taken, verantwoordelijkheden naar autonoom werkende slagvaardige teams en medewerkers. Maar organisaties moeten juist in turbulente tijden ‘in control’ zijn om niet ten onder te gaan. Vrijheid, vertrouwen en controle zijn drie kanten van dezelfde medaille.

7. Managen versus zelforganisatie
   Organisaties schrappen op grote schaal managementlagen, want ‘zelfsturende teams’ moeten het doen. Dat gaat fout, aangezien zelfsturing niet bestaat. Simpel gesteld moeten teams weten waarom ze iets moeten doen, wat ze moeten doen en binnen welke kaders. Het team kan daarna zelf bepalen hoe het dat het beste kan aanpakken. Dat alles is management. Management en zelforganisatie gaan hand in hand.

8. Product versus prijs en klant
   We hebben geleerd dat we moeten kiezen tussen een product-, prijs-, of klantgerichte strategie. Maar klanten willen het allemaal: een goed product, een lage prijs, iets beleven en als een koning bediend worden. De toenemende digitalisering maakt dit mogelijk. Steeds meer bedrijven kiezen voor een hybride strategie, waarin elementen van customer intimacy, operational excellence, product leadership, service leadership en customer experience worden gecombineerd.

9. Why versus what en how
   Er is veel aandacht voor het ‘hogere doel’ van een organisatie. Een eenzijdige focus op ‘why’ kan echter gevaarlijk zijn. Klanten willen niet alleen een merk dat maatschappelijk betrokken is (love to buy), maar ook eentje dat gemakkelijk te herkennen (easy to remember) en te verkrijgen is (easy to buy). Klanten zijn niet alleen rationele, maar ook emotionele en routinematige kopers. Sterke merken kiezen niet, maar combineren why, what én how.

10. Onderzoek versus experiment
    Van oudsher doen bedrijven langdurig onderzoek voordat men tot uitvoering overgaat. Risico’s moeten vermeden worden. Helaas pakt de werkelijkheid vaak anders uit. Klanten zeggen niet wat ze doen en doen niet wat ze zeggen. Organisaties onderzoeken daarom de haalbaarheid van hun ideeën door te doen, door samen met klanten en partners te experimenteren – met veel meer kans op succes.

11. Bedrijf versus werknemer
    Bedrijven leven steeds korter, terwijl mensen steeds langer leven en langer (moeten) werken. Deze langer werkende medewerkers vormen steeds vaker het menselijk bedrijfskapitaal met de ervaring, kennis en resources die ze van bedrijf tot bedrijf, van baan tot baan, en van opdracht tot opdracht meenemen. Resources en kennis zijn steeds minder een vaste bedrijfsasset, maar een flexibel netwerkasset.

Hoe goed ga jij om met dilemma’s en paradoxen? En kun je én-én-denken praktiseren en jouw specifieke wendbaarheisdilemma’s verzoenen? Ik wens je een succesvolle wendbare toekomst.

www.indora.nl